“双头制”管理如何避免二虎相争？

最佳答案 - 由提问者2006-12-21 18:16:22选出

烟草中国网讯 2005年10月15日上午，赖一龙和简安琦笑脸盈盈，在北京海淀公园共同主持了由英特尔与国际特奥会共同倡议的慈善爱心义跑活动。赖、简二人虽同为英特尔公司中国区联合总经理，但因分工明确———赖主要分管销售，简主要负责市场推广及品牌工作，所以人们很难目睹两人同时同地出现。然而，这丝毫不影响他们的互补、协作———此次义跑，不仅是为庆祝公司在华业务发展20周年，更旨在向全社会传递爱心，赖一龙自始至终地全力配合简安琦，确保了这一重大品牌推广活动的成功。

然而，像英特尔这样一团和气，成功实行“双头制”领导的企业并不多。俗话说：一山难容二虎。然而，许多跨国公司为了避免形成“权力寡头”，减少“拍脑门”决策的出现，常常选择“双头制”管理架构———业务部门设立两个最高领导，希望通过双方相互协作和制衡，发挥更大的管理效应。

愿望虽好，结果却常常事与愿违。这些以身试“虎”的公司中，往往难以避免“双头制”结构所引发的冲突和内耗，甚至最终导致同室操戈、两败俱伤。饱受如此诟病困扰的不乏联合利华、花旗和西门子等跨国巨头。国内企业更是伤透脑筋，柳传志煞费苦心实行联想分拆，为的就是给杨元庆和郭为各留一片天地。而新浪则更多地演绎着权力更替、二虎相争的故事。

因此，二虎如何互相配合、和谐相处，也许正是需要我们求解的地方。而高盛、英特尔“双头制”管理模式的成功，可以为我们增添信心和希望。

“双头制”管理的诟病

“双头制”管理的好处是为了增加领导层面的内部竞争动力和经营管理上的互相制衡；不过，这也增加了公司在管理、内部协调等方面的难度，容易出现二虎相争、窝里斗的失败局面，损害公司利益。

新浪从联合董事长到联合运营官的两主占“山头”的故事向来不平静，帮派之争由来已久，先是有北美系对抗台湾系的说法，再有大陆系的彻底反攻；至今，新浪管理层一直没搞明白的一个问题是，新浪究竟是谁的？谁能做主？正是因为新浪管理层脆弱，今年初就险些让盛大给悄悄吃了。

这种不合作并不是所谓“中国人的劣根性”，“有人的地方就有江湖”。当年花旗银行和旅行者集团的合并是以双方掌门人的共同让步为基础
础的，但联合CEO这一双方妥协的产物，从一开始就埋下了权力斗争的隐患，约翰·里德和桑迪·威尔的管理理念及管理风格几乎完全背道而驰，双方不仅不能互补，反而冲突不断，甚至达到“大打出手”的地步。尽管他们在陷入僵持之后，尝试通过明确分权来缓和矛盾，但由“斤斤计较”的威尔来负责“赚钱”的业务，“大手大脚”的里德来接管“花钱”的部门，结果是里德很快出局。

西门子、联合利华等其他一些著名的跨国公司也都有过双头制的职位，结果多以失败告终。有分析人士认为，让中高层管理者学会与人合作简直是个世界级难题。

互补、共识是两虎共存的重要前提

如何解决这一世界级难题，高盛与英特尔的成功或许对我们有所启示。在这一模式下，公司特别繁重的任务通常都交给两到三人共同负责，称为“二（三）位一体”。这使公司的很多重要岗位就像配备了两三台强有力的发动机，可以不停为整个系统提供力量，大大提高了系统的工作能力。在这些公司看来，“双头制”的组合非常自然、简单且协调。那么，一山容二虎，他们凭什么？

对于经理人来说，首先应该是一个成熟的职业经理人，具备良好的沟通能力，以及出色的领军能力。缺少其中任何一点，合作就很难成功。其次，两个人都要愿意在一段时间内进入“双头制”的状态，并且对将来的状况有明确的认识，能够接受对方的弱点，彼此信任，坦诚相见。两个合作伙伴在能力上要能够互补：比如在技术和商业上互补，或者在战略眼光和实践行动上互补，在本土操作和对外关系上互补等等。

在这一方面，高盛亚洲（除日本地区）投行业务今年新任命的二名联席负责人魏可量与马靖双方互补，分工协作得很好。现年55岁的魏可量负责开拓中国合资投行业务，而马靖则负责该投行驻香港的股票和债务融资部门。双方没有从属关系，只是彼此协调、合作。当公司在内地推介重要交易时，马靖会从香港飞到内地，协助魏可量做好推介活动，争取赢得大宗业务。中国天然资源公司想进行海外扩张时，魏可量便可协助马靖开展海外业务，从这些大型国有企业股票海外首次公开上市，再逐渐扩及于诸如私募股权、大型企业并购等领域的业务。

如此，企业能建立起一个更加扁平化的管理构架，有更多的时间来平衡战略和战术之间的关系，做出更多更好的决策……也就是说，双方的管理在很大程度上达到平衡。在日常管理中，两位合作者可以一个规划，另一个执行，


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文章作者：烟草中国网编辑整理