东圃张樟兴在困难的时候，有效沟通是日益重要的关键因素，因为它会影响人们对组织的热情、忠诚和信任感。已经有研究证实，组织内部的沟通会影响员工和管理者之间的信任关系，员工和管理者之间相互信任的关系，依赖于他们之间开放、彻底的信息交换和交流。东圃张樟兴在这里所讲的沟通，不仅是管理者与员工之间的沟通，还包括在不同利益相关者之间的有效沟通。危机时期，利益相关者在很大程度上能够影响组织的生死存亡，坦诚的沟通能够减少他们的怀疑和焦虑感。良好的沟通必须要有反馈，也就是说，允许人们提问，管理者负责坦诚地解答和澄清，只有这样才能真正建立起信任的感觉。

　　面对面的沟通在缩编时期是最好的沟通方式。在信息化时代，管理者确实应该了解如何综合利用各种不同的方式来使沟通变的更便利和更容易，可是电子信息虽然可以很快地传递信息、共享信息，但它同样也有可能被一些不了解情况的人误解，因为它缺乏反馈。所以，为了要建立有效的沟通，需要管理者们走出办公室，接近员工去面对面交流。

　　向管理者授权

　　高层领导者们在授权上做得足够好了吗？他们有向一线管理者授权，让他们切实成为组织的信息传播网吗？如果高管信任并且充分对他们进行授权，这些中基层管理者们就可以使组织的减员缩编过程更具有灵活性。既然一线管理人员要切实地参与减员缩编的过程，高层管理人员就必须对他们进行培训，训练他们能够很好地传达公司的愿景和使命，东圃张樟兴一线经理人要帮助高管向员工传达他们的同情和关怀之情。

　 东圃张樟兴　这些中基层管理人员受到过双向沟通的培训吗？他们在减少员工的焦虑和模糊性上做得如何？我们一直进行着这方面的研究，我们对通用的工厂经理鲍勃·林特进行访谈，他在过去的40年里，一直从事着有关减员缩编的工作。

　　20世纪80年代，林特制定了一项“开门政策”，允许他的临时工可以就任何重要的问题与他进行沟通和交流。没想到的是，这项政策却导致那些基层的管理者们的反对，他们认为让员工越过他们直接和林特沟通，削弱了他们的权威。这些基层管理人员没有工作保障，也没有工会的保护，他们有很深的不安全感和不稳定感。

　　当林特意识到这个问题后，他开始努力建构与基层管理人员和监管人之间的相互信任，向他们授权，他开展了一些重要的培训项目，包括开办管理者学院，让基层管理人员可以在里面学习并提高管理技能，在增强了他们的归属感和受重视感的同时，也改善了他们与临时工之间的关系。

　　裁员并不是一种时尚，但是管理者却一直使用它的原因在于它能够迅速产生巨大的效果，在公司遭遇困境的时候，减员缩编能够快速地降低人工成本，从而提高利润率。但是，即使公司急需要降低成本，管理人员也应该谨记在裁员之前，首先要考虑是否存在其他的替代方式。公司可以邀请一些专家来帮助组织和员工个人提高适应性——他们不仅是评估各种不同方式的有效性，也能够促进实际方案的推行。

　　东圃张樟兴确认了四种幸存员工可能出现的对减员缩编的反应。那些对管理者感到不信任，并且没有被授权的幸存者会表现出害怕的反应，由于害怕以及绝望而出现工作退缩的现象。如果幸存者对管理者有较高的信任，但却没有受到管理者的授权，他们会被动地追随管理者，按照他们的要求做事，东圃张樟兴但是却不会出现任何主动的寻求改变现状的行为；如果员工被高度的授权，但是对于管理者却没有信任感，那么员工会变成吹毛求疵的批评家，他们会感到气愤并且老是抱怨，采取一些负面的行为；如果管理者既对员工高度的授权，员工又对管理者有高度的信任，那么员工就会感到充满希望、对现状感到乐观并且积极寻求各种办法帮组织变得更好。