我想做怡致的代理商，有人做过吗？有什么条件吗？

最佳答案 - 由投票者2009-07-11 15:22:01选出

　　商人之间的合作，完全是建立在利益基础上的，同时，不断地追求利益最大化，也是商人的本能。所以，商人与商人之间的合作，表面上看来是在追求所谓的共赢和发展，实质是利益争夺和互相利用的关系。一旦在经营成本及风险两个方面有所突破后，抛弃当初的合作伙伴，亦是必然。

　　在这个案例中，张军前后出现了五个错误或是误区：

　　教训一，感情不能取代利益

　　且不说张军后来采取的感情强化措施已经是亡羊补牢了，即便是一开始就采取感情维系的手段，其作用也是很有限的。在商业运行的过程中，与客户之间的感情只能起到锦上添花，很难起到雪中送炭的作用。商人之间，往来的是利，而非感情。所谓谋事在人，成事在天，而天地无德，也是这个道理，世间万事万物的运行规律，不是以人的道德意识为转移的，而是真真切切的客观规律。商人之间的往来，说透了就是惟利是图。利益是核心，感情只是辅助的促进作用，仅此而已。

　　教训二，控制下线客户提前开始

　　从张军所从事的礼品行业特性来看，这是典型的渠道导向。也就是说，有什么样的客户资源是至关重要的，至于什么样的产品(礼品)并不是决定性的因素，这些直接客户就是张军和经销商赖以生存的关键因素。从张军的角度来说，要想长久稳定经销商队伍，发挥经销商的作用，就得对经销商有控制管理，并且在合作初期就得建立这些控制机制。既然直接客户是重点资源，那么，在合作初期，张军就必须把直接客户设法抓在自己手里，在帮助经销商在当地市场开发客户时，就得进行相关的资料收集工作，并通过定期的刊物、定期的样品寄送、集体式客户活动等形式，建立起与这些直接客户的联系。这一方面是帮助经销商进行客户管理，同时，对经销商也是一种威慑，一种控制手段——一旦经销商有二心，张军可以利用这些掌握的客户资料，快速地启动后备经销商。

　　教训三，没有发挥信息作用优势

　　经销商经营的一般只是当地生意，视野也好，信息量也好，都存在一定的局限性。而礼品行业是个不断推陈出新的行业，需要及时的信息供应，经销商只是地处一方，很难获得这些源源不断的新信息。而厂家做的是全国生意，从宏观层面来说，信息的收集能力要大得多。张军完全可以建设一个信息供应体系，定期为经销商提供各类行业及产品信息，其实，这也是为张军创造了一个优势，信息的优势，以单个经销商之力，是很难做到这一点的。经销商为了保持生意的竞争力，及时获得相关的行业及产品信息，就必须得与张军保持稳定的合作关系。

　　教训四，利益形式的单一化

　　张军给客户提供的，只是单一的产品利益，这个利益形式很容易被量化、对比甚至取代。例如，有的经销商在开发自有品牌产品时，获得的利润大于从张军那里进货得来的，自然会“背叛”。目前，张军与经销商们之间只有产品利益，一旦这个利益形式出现问题，将会直接导致双方的合作中断。

　　其实，若是在产品利益形式之外，再提供其他的利益形式，与原有的产品利益形成复合利益形式，这对于厂商关系来说，则要稳定得多。例如，帮助经销商解决管理和经营问题，知识“利益”持续供应，这对于稳定双方的合作关系来说，是很重要的因素。张军目前还没有考虑到这点，从前到后，注意力一直放在产品利益上，并没有考虑到知识“利益”的运用。

　　教训五，缺乏后备经销商

　　经销商与张军只是合作关系，这种合作关系会受很多因素的影响而出现变故。一般双方合作关系解除，张军势必得开发新的经销商，那么，这新经销商的开发工作为什么不能在一开始就进行呢？也就是在开发市场时，同时选择主经销商和后备经销商，一旦当前的主经销商出了问题，马上把生意转给后备经销商。同时，厂家拥有后备经销商，也会对当前的主经销商起到威慑和牵制的作用。

　　如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”

　　怡海公司遇到的困难和问题是一种普遍现象——企业内部高管利用已有资源，另立门户，与“老东家”直接竞争；经销商利用代理某企业所形成的渠道资源经营其他品牌或者“单飞”。这些现象的诞生对原企业来说，无疑是一种伤害，甚至会危及到原企业的生存。

　　案例中的怡海公司为什么会陷入这种困境？从对待经销商的角度来看，笔者以为：怡海公司对经销商的“管控”缺乏一套有效的机制。所谓管控，就是管理和控制，一方面要管理经销商促进其发展，另一方面又要控制经销商使其按照企业的经营和销售政策经营。纵观整个事件，可以看出怡海公司根本没有经销商管控体系，所以导致经销商一旦摸到门道，自然会背叛怡海。怡海公司对经销商奉行的是“胡萝卜”政策，缺乏“大棒”打击。现在很多经销商的素质并不是很高，如果企业试