务对
最佳答案 - 由投票者2008-06-12 00:21:00选出
坚韧、好学、创新、诚信，哪个成功的企业不得具备这样的品质呢？少了哪一条都会受挫。老托马斯给IBM的信条是“忠诚.思考”。小托马斯更是相信：“企业在成败之间真正的区别，是谁能最大限度地发挥员工的能力和才智”。他们都隐退了。20多年前，软件天才比尔.盖茨，“苹果”微机奇才王安等，都曾带着自己的创造前去IBM；戴尔甚至也曾梦想穿IBM的蓝色工装。但IBM却忽略了他们对PC的创新；10多年前，当PC浪潮横卷全球时，IBM奋起直追，追到今天也没追上这些“小字辈”，PC业务2003年亏损1.95亿美元，最终转手到了联想集团。
“联想并购IBM的PC业务，前景到底怎样？”此时，我问身旁的另一位嘉宾、IT业分析预测权威机构IDC的大中华区总裁谢世和，他坦率道：谁也不知道此次“蛇”能不能吞“象”。国外并购成功似乎都是大吞小。但是，日本、韩国“弱小”的电子企业、汽车企业，上世纪70、80年代都曾成功地登陆电子、汽车的发源地美国；但是20年后的今天，除了索尼等少数企业能并购美企业外，大都被美企业并购或股权置换了。
再过20年，联想会是怎样？联想的创业者柳传志、李勤在大会上“联想”：应当进入世界500强企业。已在世界500强企业中居电子领域前锋的IBM会怎样？1990年初，已隶属美国摩根财团的IBM连续3年亏损157亿美元，郭士纳担任了IBM总裁。这个“卖饼干的”(他曾任食品业纳贝斯克集团董事长)郭士纳在以后9年，让IBM又达到了88亿美元的年收入。退休时他才接受采访，认为成功在于“执行”———用中国话讲是“起而行”。在不到10年中，郭士纳拜访客户的飞行里程超过100万英里，可绕地球40圈，总裁如此拼命，手下还有弱兵吗？
一、以市场换品牌：联想在以大企业的形式，摸索一条以中国特色走向世界之路
联想背靠中国市场，吸引先进生产力，再跃入国际社会。这是中国在实现后现代过程中，走向世界的一种新选择。其特点在于，在技术实力不足的国情条件下，把市场力转化为资本力，再用资本力整合生产力，以企业强国方式走向世界。以历史眼光看，其中有新意存焉。
我尝遍读李斯特著作，坐卧不安，如芒在背。李斯特为德国崛起，殚精竭虑，非今人之可想。李斯特认为，英美德等大国崛起，无一例外，是从第一阶段自由贸易（相当于贸工技），转向第二阶段吸引先进生产力落户本国，使本国产生世界级大企业。据此，我在年初的《重估“贸工技”与“技工贸”价值》中，批评联想：“联想比较可惜的是，没有在贸工技的大好形势下，做好生产力转化工作，在第一阶段为第二阶段（相持和反攻阶段）积累充分的生产力资源。这是它可以做到而没有做到的。这一点就不符合李斯特归纳的这一阶段典型后发先至者的特征了。李斯特主张的贸工技一定配以暗伏生产力杀机这另一面，才能从战略防御转入战略进攻。这上面，TCL、海尔比联想的意识更到位一点。”把TCL摆在海尔前面，就是专指他的海外收购。现在看来，联想当时并非不知道该怎么做，已经在与IBM接触，而且玩得比TCL还大。只是我不知道而已。这个路子，在大方向上是完全对头的。联想做的是一件正确的事。
如果光从形式上，把联想收购IBM电脑业务，与康柏收购DEC等相比，肯定不得要领，而且陷入了德鲁克批评的企业分析方法。我们要还原联想所处的语境，看他面对的问题，以及这个问题的背景是什么，也就是德鲁克说的“大的前提假设”。德鲁克认为，许多人分析企业失败，只看到业务、人事、战略这些内部原因；而没想到，根本问题在于，当初建立企业的大的前提假设，发生了变化，而企业不能根据环境的变化而变化。我们就看看联想为代表的中国企业面对的“大的前提假设”。
中国要做信息强国，这是国家意志的表现，实际也是企业意志的概括。这是一个国家在崛起过程中的自然现象。英国、德国、美国初起时，就是这样。但与李斯特分析的历史不同，中国企业以技工贸的方式，正面交战，以求崛起，阻力重重。原因在于一个大的前提假设不存在，即以“市场换技术”这条路，美国死活不配合。这是李斯特分析各国当时没出现过的情况。在此情况下，我主张，在技工贸的正面作战同时，开辟第二战场，转而采取以市场换标准（准确说是以市场为标准）、以市场换品牌的战略。目的与李斯特一样，就是吸引各国生产力，到中国安家。
从这个角度看，联想收购IBM电脑业务成功，是中国走向世界的一次重大胜利。我们不要光盯着五年怎么样，你放在百年范围内想一想，IBM的生产力，为什么不选择我国的台湾，去找宏基；为什么不选择马来西亚、新加坡、俄罗斯……。进一步地看，联想为什么可以站在香港市场上，吸引IBM？原因还是在于他所代表的中国内地广大的市场这个根据地，这是联想走向世界的避风港，也是IBM“托孤”的避风港。这个问题相当于，纺织机这种当年的“IBM电脑”，没落户养羊的比较优势最好的法国，而落户在英国。这已经出现了李斯特说的那种成功。在这笔交易中，包括了IBM的电脑研发力量，是联想最缺门的东西，这就是一种中国缺少的技术生产力。显然，中国吸引生产力有两大优势，一是香港的自由贸易政策，对IBM的生产力来说，是一个可以托付的安家之处；二是以中国市场为背景的企业力量，是制造业生产力的一个较理想的巢穴。
我已注意到，这是中国人在现代化中开始采用的一个新路数，与英、德、美、日、韩的路数都不一样。即，首先，占有中国本土市场，形成原始积累；接着，用赚得的钱在金融市场上放大；最终，以这种市场资本与国际生产力在资本层面对接。联想、TCL、海尔……都在尝试这种方法。这种方法的优点在于，最大限度地把市场优势和消费权力，发挥到资本层面，从而发挥了中国所长。同时，这条路径充分注意到中美关系与日美关系的本质不同，是一种化敌为友的方法。这也是中国历史上反复重演的东西。对美国来说，IBM电脑业务的流失，是一个失败。但这也是没有办法的事。双方的优势本来就不一样。谁叫你鼓动中国搞市场经济，中国市场经济起来了，你想叶公好龙也没用了，想不当中国人的朋友也晚了，中国把你粘上了。我们把这件事情，简称为和平。中国和平发展，要靠大企业做买卖，用谈笑的方式实现。
二、联想以国内信息产业老大的方式告别国际信息产业，定型为PC领导者
在大的前提假设下，再看这桩买卖中那些“鸡毛蒜皮”的问题。
联想通过与IBM的战略合作，实际上把自己也定了位。杨元庆时代的联想战略，也开始清晰化。我认为，联想的战略意图，是把自己定位在国际计算机制造业。现在，IBM越来越成IB（国际商务）了，把M（设备制造）给了联想。联想反而成了国际商用机器公司。这在国际上，是一种低端定位。这样定位是联想的自知之明。
要知道，计算机设备制造业，在中国是信息产业，但在北美产业分类中，不算信息产业。联想这样定位，是自绝于国际标准的信息产业。他过去不是没想过做真正的美国标准的信息产业，比如与AOL合作，搞FM365等，但联想团队的知识结构有一块天然的缺陷，就是没有对于内容产业的人才，甚至没有对内容产业好坏的分辩能力。这是一个有代表性的例子，其它就不多举了。说明联想专注做一件事，比多元化发展，至少从目前的人来看，更适合一些。
联想收心以后，战略上要考虑的核心问题是，自己的上升空间在哪里。联想可不可以做成国际传统产业（指PC业）的龙头？就象传统农业，别人避之犹有不及，但那些“别人”都是些没有最大本事的人。传统农业中最有本事的人，或者成为老大的那一个，照样能活得很好，是别人避他，而不是他避别人。从电力革命的历史看，PC很快要成为大白菜了（包括整个电子信息产品制造业，也不出二十年也会成为大白菜）。对百年老店来说，20年的时间是个大问题。联想的未来处境，要从两面看。PC一旦真成了大白菜，联想在国内固然难受，但他在国外的日子反而会好过起来。你想，联想到了美国，还不跟中关村一个农民似的。但谁卖大白菜能卖得过农民呢？联想就是要做一个聪明的农民，一个有品牌的农民。很多人怕戴尔，但我太了解戴尔了，戴尔肯定是不想当农民的。可PC真成了大白菜，最大的受害者就是戴尔。技术革命的冲击力，留给戴尔享受超额利润的时间，已经不多了。
当然，联想现在要专注的问题，比他分心时要考虑的头续还要多。首先要想到，联想有没有能力，摆脱自己分销代理上的成功过去，在不同于中国的成熟市场上，用戴尔的方式与戴尔厮杀？这属于前提假设变化后的管理和营销适应能力问题；其次，联想的服务能不能适应国际市
场的需要，还要实践检验。这回IBM对联想的服务，说得比较客气。其实，联想的服务如果拿到美国，差远了。当然，IBM也有羡慕联想的地方，问题是要达到IBM的服务水平，又不要IBM那么高的成本，在对方市场上，人的问题怎么解决？这些都是联想面临的紧迫问题。
联想的定位是准确的；联想傍上IBM，先做大，再做强，这个路程还很长。
三、联想的境界还有多大提升空间
联想的境界，是指作为一个企业，他的企业家精神的潜力空间。
在柳传志之后的时代，联想能不能做得长久，不取决于产业本身，而取决于人本身。柳传志的精神是什么呢？许多人的总结，我觉得都不像。我认为柳传志是一位德鲁克所说的那种真正的企业家。他不执所执，执所不执。当建立一个企业的大的前提假设发生变化的时候，当企业进入的领域的大的前提假设发生变化了的时候，领导者有没有能力进行系统的自我调整，有效地迎接挑战，并把挑战转变为自己的机遇，这是企业家精神的具体体现。
第一个悬念：联想能否从做大，做强发展到做活？
我们再回到联想收购IBM业务这件事情上来，思考一下它到底是什么。
通过这次收购，联想直接得到了什么呢？一是技术、二是品牌。品牌往深想，通向“做大”这个目标；技术往深想，通向“做强”这个目标。
IBM的品牌只能使五年，显然是策略性的资源——而且从日韩经验看，最终象联想这样的大企业要的，一定是自己的品牌，而不是人家的品牌——目标是国际市场。品牌的作用是，让联想从国内市场做大，变成到国际市场做大。但做大有做大的弱点，这就是样子好看但不值钱。联想一大堆流水，加上IBM一大堆流水，产值虽高，对评500强有用，但利润没多少。所以，从战略上说，做大，只能是联想的过渡目标，是向做强过渡的台阶。
电脑研发力量，无疑是可以做强的资本。但它能使联想做多强，还是个未知数。至于IBM团队的管理和服务，也是一种做强的资本，但适合不适合面对戴尔这样的对手进行国际市场价格战，也不确定。这两方面对联想十分关键，特别是前一个方面。如果我来跟踪观察，首先要看联想怎么对待IBM电脑研发人员。这方面联想可是有失败纪录的。这个问题处理得好坏，直接影响联想的500强的成色，是真正的500强，还是只不过500大。
综合以上两点，我以为本次采购，能使联想进一步做大到国际上，是无疑的；但能不能真使联想做强，要取决于杨元庆与IBM的智慧。
再来看IBM。IBM敢把电脑业务放掉，充分体现出一个顶级优秀企业的特有品质。这就是不执所执。有人以为IBM做电脑起家（这种说法本身就有问题），离开电脑就不是IBM了。这是不对的。IBM可以在硬盘和PC还为许多人看好时，提前放掉，只说明一个问题，他比他的竞争对手，更早发现了做企业的前提假设上所发生的变化。做大，做强，只不过使IBM能成为一只恐龙，但IBM始终没有因为做大做强而死掉（虽然做大做强一般都直接意味做死），是因为他还有别人不具备的一手，就是做活。做活，就是能象生物体那样，随时感知身边环境的冷暖变化，及时调整自己。（我这里的意思，不是说IBM放弃PC，说明联想不应接。正好相反，这两个企业，一个该放，一个该接，因为定位不同，一个不在制造业，一个在制造业。）
抽象掉产业背景看这件事的企业本质，这件事的本质是：联想通过资源配置，把企业做大（做强）；IBM通过资源配置，把企业在大和强的基础上做活。由此可见，IBM的境界，是一个更高的境界。如果联想能把这个境界，通过一起共事，变成自己的领导力和企业文化的一部分，他才有底气与戴尔竞争到最后。
第二个悬念：联想能否把自己的实践转化为中国管理经验
我说转化为中国管理经验，是指象松下那样，借日本腾飞，将一国的大企业经验，转变为新的国际管理经典。
说实在的，现在总结的联想经验，我一点也看不懂。更象是经，但不是验。一验就走样，就不是了原来那个东西了。那原来那个东西是什么，谁也说不清楚。日本腾飞过程中的许多管理思想，特别是质量管理等，总结得非常好，常人也可以学习。为什么我们的大企业经验，显得有点象只可意会，不可言传的东西，连企业自己学起来都费劲？这是由于总结经验的人，自己不懂管理；或者用西医的方法总结中医，不对路数。
而经验总结不到一定高度，企业自身的可持续发展，就没有充分保障；中国靠大企业而强国的偶然性就会加大；世界也会觉得莫名其妙。 所以，我们不仅寄希望于联想通过不断国际化，成为强大灵活的企业，也希望联想在国际化过程中，提炼升华中国的管理文化。
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