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最佳答案 - 由投票者2008-06-12 07:11:59选出
你问的题目太大了！
IT外包是什么？
就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：信息化规划（咨询）、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。是企业迅速发展企业数字化，提高数字化质量、提高企业工作效率，节约信息化成本的一种途径，也为个人用户提供巨大的帮助。
IT外包在北京的发展是怎样的？
2004年2月，国家开发银行与惠普公司在北京签署了战略性IT外包服务合同，将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给惠普，要求其为北京总行及其分布在全国32个城市的几十家分行提供硬件设备和软件系统，以及设备管理与委托采购服务、系统运行维护服务等一系列的IT服务。通过与惠普公司合作，开发银行电子设备管理与服务步入正常有序、科学合理的轨道，减少了非生息资产，提高了资产流动性，改善了开行资产质量。
此前，开发银行将网络建设与网络运维服务外包给中国电信集团公司和中国网通公司。通过一年多的合作，开发银行的网络系统整体达到了业内先进水平。截至2004年7月，外包公司完成了总行局域网、广域网、IN-TERNET网的维护管理，设备的维修配置，网络策略的规划，网络资源的管理分配及提供小型网络工程需求。同时完成了总、分行各种会议室型视频会议系统的技术咨询和现场支持维护。这些工作不仅有效地支持了开行的移动办公和家居办公，还在一定程度上缓解了网络建设与维护技术人员短缺的矛盾。目前，开发银行IT外包工作仍然处在实践和摸索阶段，正在对外包后的信息安全、信息服务和信息管理等更高层次的问题进行研究。
2004年6月，“2004年中国IT外包论坛”在北京召开。众多行业企业用户、IT厂商和专家共同讨论IT外包战略和模式、IT外包实施方法论，积极推动中国IT外包向前发展。敢为天下先的金融业IT外包，成为论坛中的热门话题。
主流的IT外包公司业务是怎么做的？介绍一案例:
it外包如何开展？？ 作者：jiaoguibing
1、半年目标，找到适合公司业务发展的区域（建议从北京、上海、大连、山东）成立公司，同当地的合适公司进行合作，完成1-2个中型项目，培养出适合环境的人员。一年目标：同当地合适公司，继续合作，引进cmm等软件规范，适当时候吞并小公司，形成一个以分包和能承接分包能力的公司，两年目标
用合理的规范，中国的人力成本优势，进行分包承接，同时加快公司兼并步伐，达到融入的能力，如果公司支持，可以开展其他的人力成本差异的业务，如数据，服务等等
2、首先找合适的人员搭建小组织队伍,这部分人主要是做任务分解和控制,将业务通过租用人员进行开发完成,这时主要业务有外的小公司开发,我们控制,其次通过招聘合适的人员,搭建项目组,形成扩张模式,为扩张做准备3准备资本运做,做吞并中小公司,和其他业务
3、国内人力资源,北京,上海最优,但是人力成本和流动高
大连,山东是比较不错的地方,人力成本底而且随着外包业务的开展.合适的人员也比较多,政府的支持很大
4、寻找国内合作,公司刚成立时候要有前端市场和懂美国行为项目控制分解人员就可以,人力资源经理也是个很重要的人员
5、（1)质量的控制,要先分解任务,将任务分解细致,才能出控制的标准2)通过机制进行控制(成立专门的质量检测小组)3)通过工作程序控制4)通过培养和挖掘良好的经验(cmm管理)的人员来控制5)要不断的强化人员的质量素质和素养
IT外包服务之会员制收费标准
业务不同,对象不同,标准也不同。随便那个公司或网上都可查到。
其他回答(6)
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所谓IT外包，就是把你公司的系统运营和维修工作交给专业的IT服务公司来作，从而更好地利用自身资源，并专注有核心业务！
你必须通过积极的评估体系对你的外包服务公司进行评估，根据对方的资质和信誉等级来决定把什么外包出去，也不能笼统地说用还是不用，有些可以外包，有些不行。如与公司核心业务密切相关的信息技术就不能外包！
在外包安全方面，合作协议、保密协议等是常规而必要的保障手段，更重要的是，你应该建议严密合理的评估制度，信任与沟通在服务过程中会扮演很重要的角色。只有愿意与你们共同成长的合作伙伴关系的服务商才会提供良好的外包服务——因为外包服务不是简单的买卖关系，更多的是协作关系。
至于收费方面的情况，我不是很清楚，爱莫能助了！！！
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每个单位都需要网络、网站，如果本单位没有这方面专业人员，又不想引进，那就把信息基础事务交给专业IT公司做！主要是系统运营和维修工作。
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每个单位都需要网络系统、网站等。
但是单位又没有这方面专业人员，又不想招聘，雇员。
简单的说IT外包就是企业或单位，不专门特意的去招聘
或雇佣IT人员，这些IT人员不属于公司或单位的职员。
仅仅只是请私人IT人员来对本单位或公司的电脑进行周期维护和培训。
具体费用以公司的电脑数量（10台）和系统服务为标准。
一般是每月400元左右（福建福州地区）
或者事先谈好价格。
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国有大型运输企业H集团的IT外包战略，从1995年到2002年间，一直处在摇摆的状态中。集团信息部万部长把这种状态总结为，“三年晃一步，一步晃三年”。
“过去集团的外包战略，总是在‘收与放’的尺度上把握不定”。万部长说的“收”，是指“向内收缩，以自我开发、自我服务为主，外包为辅”；“放”则正好相反，“向外开放，以外包为主，信息部逐步走向市场化运作”。
但是，H集团7年的外包历程，从更深的层面给出了这样的提示：外包决策看上去是“自产还是外包的选择问题”，其实是“自产什么和外包什么的划界问题”。
这两个思路在战略上完全不同。
一石激起千层浪
“外包为主或者为辅的问题，还是表面现象”，万部长一针见血，“背后的问题实际是信息部的出路问题”。
过去的15年里，H集团的信息化应用都是以“自主开发”为主，“甚至以自主开发为荣”，万部长补充说，“但最后的结果是，系统越开发越冗肿，版本越来越多，整合越来越难，队伍越来越萎缩”。
1995年，当H集团提出“IT外包战略”的时候，在集团上下引起了不小的震动。信息部当时叫“信息中心”，从中心主任，到开发室经理，再到软件工程师，每人心里的感受都像打翻的五味瓶——什么滋味都有。
有人把“外包”看成是信息中心“无能”的结果，认为这么多年也“弄不成样子，真不如一包了之”；也有人认为IT是企业的核心能力，外包只能解决技术问题，不能解决业务融合问题，信息中心还有存在的必要。
“当时真是人心惶惶”，时任信息中心副主任的万先生回忆说，“大家以为信息中心要解散了”。
外包什么？
IT技术日新月异，许多企业已经深切感受到了跟踪技术的成本急剧攀升。“这其实是TCO（总体拥有成本）的一个重要方面”，这是万部长的观点。
当H集团把信息化工作分割成“建设、运营维护和管理”三个组成部分的时候，对“外包边界”的看法就豁然开朗了。
“信息化就等于系统建设，或者系统建设是信息化的主旋律，这是上一个十年大多数企业走过的路子”，万部长认为，虽然未来一段时间，系统建设的内容还会是企业信息化的基础工作，但已经不是“关键问题”了。
用“均质化”这个时髦的说法就是，IT产品和技术的获得渠道多样化、获得门槛大大降低。在这种情况下，作为工程项目的IT外包，就显得顺理成章。
此外，运营维护也可以部分外包。H集团的体会是，IT设备提供商越来越将服务产品化，以便适应用户的服务需求，同时，IT服务管理也有了可以参照的标准（如ITIL）。
“凡标准化、规范化、产品化的内容，都可以外包”，万部长如此看待“包什么的问题”。
信息中心的新角色
“外包问题与信息中心的出路，是一个问题的两个面”，万部长看待“外包”的角度颇为独特。
原来信息中心定位在技术开发、运行支持上面；这些内容随着外包比例的加大，都可以逐步削减掉。万部长认为，外包之后，信息中心应当更多关注业务流程问题、需求分析问题、服务品质问题、运营管理问题。
“长远看，传统的IT部门其实没有存在的必要”，万部长的眼光瞄得更远，“想象一下IT与业务的融合的真实含义，难道说将来运行在网络环境下的业务部门，还需要另外一个部门来保障自己的良好运行？”
“现在的企业都离不开电力了，但从来没有听说过企业还需要一个‘电力中心’”，万部长举的例子有点离奇，但仔细一想，还真是这么回事情。
掌握外包的主动权，其实就是信息部门的新角色。
外包也要掌握主动权
对待“外包”有一个误解，即认为“外包与否”的决策依据，仅仅是“所外包的内容是否具有战略意义”。简言之，如果该项活动仅仅是工具或者产品级别的，就可以外包；如果是战略级别的，甚至是核心能力级别的，则不可外包。
这种“外包决策模式”，其实掩盖了外包战略中最重要的内容，即“包什么、怎么包”的问题。
《哈佛商业评论》1995年5～6月号上的一篇有关外包的文章，清晰地表达了这样的思想：无论外包什么、如何外包，企业都必须牢牢掌握外包的主动权。这篇题为“信息技术的外包：英国石油的竞争策略”的文章，出自英国石油公司（BP）CIO John Cross之手。
1993年，BP旗下拥有130亿美元资产的英国石油勘探有限公司，完成了IT业务的整体外包，继而成功地使原有IT部门的工作重点，转移到了改善公司的整体业务上。
Cross在文章中写道，“一方面，高级管理者决定不依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为他们认为这样做将使IT部门不断受到价格上涨和不良服务的影响；另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。”
后来，公司找到一种解决两难问题的办法，这种办法就是“让外包供应商之间进行协作”。
让外包供应商之间进行协作，说起来轻松，做起来难。身为公司CIO的Cross，在一开始遴选供应商的时候，就力争采取积极姿态，赢得主动。
为了选择3家各具特色、优势互补的外包供应商，“1991年11～12月间，BP向欧美大约100家公司发出了征询函；其中设计了30多个问题，广泛了解厂商的经验、外包方案、业务地理分布、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。”此外，征询函还包括了Cross最希望了解的企业文化、商业策略、人力资源、服务宗旨和质量创新方面的内容，以及“公司的运营状况、决策过程和灵活程度。”
这里的“灵活程度”，实际上就是供应商在合作伙伴方面的相关政策。
在初步筛选后，1992年2月，BP公司派出了一个20人的小组，与公司审计部、承包部、原料部和商业部的专家一起，将剩余的65家公司缩减成16家。随后的几个月里，Cross带队拜访了这16家公司。
与16家公司面谈的结果是还有6家候选者。这个阶段，Cross“详细阐述了我们的计划，并听取他们的意见。这里，至关重要的问题就是入围的公司能否相互协作。”
为了考察这6家公司的协作态度和风格，Cross在征得6家公司同意后，邀请他们参加了一个为期一周的互动研讨会。“规则很简单：由供应商组成合作联盟，提出能满足我们要求的方案。”
研讨会使得外包供应商，把相互之间的协作问题，很自然地纳入了所提供的外包解决方案中。Cross在文章详细分析了这一点。
BP公司选择外包合作伙伴的做法是值得借鉴的。在Cross考察潜在的供应商过程中，他并没有把传统外包的“回应时间、平均调试时间以及安装时间等”作为关注的焦点，而是把供应商的“协作精神”作为考察的重中之重。这背后暗含的动机只有一个，即牢牢掌握外包的主动权。
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支持！经典问题。
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我没去过 北京不好意思啊
我不能帮你
